想要成为“独角兽”，首先得“活下去”！

 1998年-2018年二十年的高速发展红利期结束，整个家居行业处于剧烈的振荡期，震荡原因有三：

一是，供大于求和消费变迁的客观态势；

二是，传统企业构架已经不能满足市场需求的主观劣势；

三是，技术和资本的进入，成为企业变革的关键外部变量，甚至有可能成为颠覆式的变量。

正所谓“乱世出英豪”，在这样的振荡期，再无“你好我好大家好”的和谐局面，必有企业毁灭于尘埃，也有企业崛起于微时，是“活下去”还是做“独角兽”，两种来自“天堂”和“地狱”的体验甚至可能同时撞击创业者的左右心房，让你抑郁让你癫狂。

所谓独角兽企业，被认为是2013年风险投资家AileenLee创造出来的概念，简单定义就是估值在10亿美元以上的初创企业，也有投资机构将“初创”定义为成立不到10年。

独角兽企业被视为新经济发展的一个重要风向标，主要出在高科技领域，互联网领域尤为活跃。

诚然，如果一个企业在产品、服务、品牌、供应链、底层技术和系统作战能力这六大要素存在优势，（最后一点系统作战能力，可以理解为团队人才优势），那么这个企业肯定是“独角兽”无疑。

反过来说，一旦成为“独角兽”以上六点都不差，而且资本也应该足够雄厚。

但理想的丰满，挡不住现实的骨感，我们可以看看仅仅依靠哪几个元素，就可以活下去，甚至活得很好。

靠品牌不可以，但是靠产品可以

基于整个行业的特性，其实，能在行业横冲直闯的家居头部品牌，十个指头数的过来，但对其是否能可持续发展的预判绝不因为其品牌的优势，而是要看产品优势是否一直得以保持。

我个人意见，未来社会将进一步进入实用时代，炫耀性消费将逐渐弱势，类似日本的低欲望社会状态——我买我产品本身，我买我认为的实惠。这也是经济萧条期的特征。玩品牌不如回归产品本身。

靠服务不可以，靠供应链可以

从传统制造业的角度，大多数企业是想不到服务这一块的，因而能在服务上下功夫的企业就有了一骑绝尘的可能。但是，我们要看到家居业服务的背后是什么？恰好是相当内核的东西，供应链的顺畅。

京东的崛起自建物流是其关键要诀，盒马鲜生免费上门送货，就让人体会到服务不仅仅是笑脸和热情，而是供应链，是M2C的神速。

靠人海战术不可以，靠底层技术可以

系统作战优势这是一个相对虚的概念，可能有人会误解为传统企业一直做的，比如招商团队，爆破团队的扩大，这样的人海战术无疑就已经是明日黄花。

在过去存在空白市场的时代，高调主张“渠道为王”是绝对正确的，走到云南边陲一个县，可以创出一年卖上百万床垫的业绩神话。

而今精耕存量市场，C2B成为必须，但你要如何摸准消费者需求，如何为消费者画像，如何为消费者的空间量体裁衣提供家居解决方案，如何快速完成消费者订单……这都需要底层技术的铺设，尤其是底层信息技术。

而将研发、营销、销售和生产架构于底层技术之上，实现适销对路而构建的效率提升，要知道产品卖不出去，再大的产能也不是效率反而是亏损。

最近几年，家居业不乏有大量跨界者入内，他们的感觉如同西班牙殖民者看到玛雅文明，落后但又有充满瑰丽的文化，他们的言论让我们警醒，他们的加入为我们充实新鲜血液。

要如何跑步进入国际现代制造业行列，是我们整个行业思考的问题，一个有社会责任感和行业使命感的企业，从高纬度去看待行业，那么“独角兽”或是“活下去”就成了小问题。